当每个企业都在讨论互联网时，互联网已经无法颠覆你了。下一个会带来灭绝性冲击的是什么？是气候。
5~25年间，气候会给商业造成颠覆性的影响，这不是假设，而是已经开场的现实。
过去20年，对于气候的影响，政治人物和商业领袖常采取“四不态度”：不可知，不科学，不一定，不可为。现在风向转了。2013年10月，几位美国共和党大佬，包括布隆伯格（Michael Bloomberg）、保尔森（Hank Paulson)、鲁宾（Robert Rubin）等人发起成立了非营利机构“玫瑰集团”（Rhodium Group）。8个月后，这几位美国共和党大佬主持的“商业气候风险”报告开始激起全面的反响。
企业家认识到，气候风险不是一个可以留给儿孙辈处理的未来挑战，而是当代、现任、扑面而来的颠覆性冲击。在5~25年时间跨度内，没有气候策略的企业必然如飓风席卷下的海岸线，没入浪底。
颠覆性冲击
2011年，泰国水灾，丰田和本田的零件厂全部停产，仅丰田一家就遭受15亿美元的损失；2012年，“桑迪”飓风袭击曼哈顿，全城停电四天，损失60亿美元； 2013年，“海燕”台风给菲律宾造成140亿美元的损失，6000人死亡或失踪；2013年，百年不遇的大水漫入卡尔加里城，我所在的学校被迫放弃城中心的校区。
布隆伯格等政治代表人物和商业领袖所推动的研究表明，类似的气候灾难正在成为新常态。它给农业、商业地产、公共卫生、劳动生产力、能源和交通带来前所未有的打击。以趋势可能性（67%）和极端可能性（5%）为标杆，在5~25年内，美国东海岸和墨西哥湾地区的沿海地产将遭受350亿~1080亿美元的损失。美国中部农作物产量将下降10%~20%。因为天气炎热，户外劳动生产力下降1.5%~3%。如果选择1%的可能性分布，到本世纪末，气候对相关地区的商业的冲击将是灭顶之灾。
麦肯锡“全球研究所”（Global Institute）也有类似的研究报告。通过对食物、非食物农产品、金属、能源四类大宗商品的统计，在过去10年中，价格波动剧烈，综合价格指数上升150%以上，并呈继续上升的趋势。
芝加哥大学“保尔森研究所”能源与环境研究员哈维（Hal Harvey）解释气候已经注定对商业有影响：常态气候下，一年四季，过冷、过热、适中的气候各占1/3，呈现“高斯正态分布”。对此，农作物生长还可以平衡，人类也能够适应。但是，美国太空总署的历史气象资料显示，过热的天气越来越频繁，趋向帕累托（Pareto）分布的“长尾现象”。通俗地讲，80%的天气不正常，过冷过热；只有20%正常冷或热。因此，农作物歉收将成为新常态，商业将面临原料供应短缺和能源超常消耗的局面。
“2012策略”
极端异常气候正造成六个方面的商业冲击：原料价格上涨；能源短缺并且价格上扬；全球物流、交通条件趋向恶劣；公共卫生和员工健康水平下降；政府环保政策严酷；消费者购买意愿变化。
应对气候突变的风险，苹果公司在亚利桑那州的麦萨（Mesa）建设一座100%利用可再生能源的工厂；华为的“2012实验室”包括了热技术实验室。它着眼于毁灭性的商业突变情形，研究绿色环保相关的技术产品；预想气候引发原料价格飞涨，户外服装企业“巴塔哥尼亚”（Patagonia）尝试“少买多用”（Buyless Campaign）的策略，在租赁和更换商品的价值上下功夫；欧洲议会也推动企业思考“无需占有，按需租用”的商业租赁模式，降低浪费型消耗，减少原材料和能源价格波动的冲击。
上述领导者把电影《2012》当作气候危机的警示信号，思考在气候突变情境下怎样生存下去。
总结“气候策略”先行企业的做法，它们一般从意识、愿景、设计、运营、联盟、生存这六个层面着手行动：
1. 自我联系的警醒意识。企业参照权威的气候报告，联系企业自身业务，预想可能的冲击和困境。例如，耐克和阿迪预想水资源严重缺乏对印染工艺流程的影响。沃尔玛预想气候影响下交通瘫痪，能源中断时的营业情形。
2.反脆弱性的策略愿景。华为的“2012实验室”包括了媒体、平台、敏捷、绿色四个实验研发领域。它们之间的业务相关性不大，但各自的策略前提相同：假如现在业务被颠覆了，什么技术能力和业务能拯救企业。假想局域电网设备瘫痪，沃尔玛把“供电源本地化、本店化”列为发展方向。
3. 3V策略设计，需符合愿景（Vision alignment）、有具体价值（Value proposition）、 能做绩效评估（Valuation of performance）。沃尔玛要求亚洲的供应商不断减少和减轻包装材料，并以此作为合作关系的重要考核指标。我所调查的一家沃尔玛鞋类供货商研发出新的硬纸板技术，增强承受力，同时减少一半的材料和重量。它直接降低运输成本。
4. 把气候的影响具体到运营层面，用数字显示“气候风险”和“环境成本”。惠普等电子企业要求物流部门比较气候变化下的空运和海运的风险与成本，据此设计物流运输方案。护肤美容企业“布蜂”（Burt’s Bees）设计能自然分解或回收的外包装，力求“零垃圾填埋负担”。“不能衡量的，就无法管理”，德鲁克的卓见也适用于气候风险策略。
5.寻求建立“同道联盟”。与政府、环保组织和评估机构合作，推广对“气候风险”和“环境成本”的标准化测量与检验，让市场价格全面真实反映新的气候环境现实。同时，甄别有强烈环保意愿的友商（供应商）和友客（顾客），向他们营销“气候风险控制”的理念和价值。例如，百事可乐和可口可乐这两大竞争对手也尝试技术联盟，寻找对双方都有利的替代原料。
6. 替代供应商、异地备案计划、可替换原材料和零部件。在因气候骤变而造成产业链断裂时，企业要有能力保障不间断经营，有替代方法。天变了，在极端气候条件下的生存能力比常态环境中的盈利能力更加重要。
上述六个不断深入的层次组成企业“气候策略”的系统。天道不可违。如今，节能减排不再止于环保公益，而是企业求生自救的必须修炼。
（作者为加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授）