英国“社会企业联盟”首席执行官Peter表示，慈善机构对如何给自身机构定性并没做出改变，但若想渡过难关，转型社会企业至关重要。

　　英国“社会企业联盟”首席执行官Peter Holbrook日前撰文表示，慈善机构虽然对于如何描述自己给机构定性并没做出相应的改变，但是如果想渡过难关，转型社会企业则变得至关重要。

　　目前，英国整个慈善部门超过一半的收入并非来自各方捐赠、补助或拨款，而是源于机构自身售卖与其公益性相关的产品、服务以及完成公共采购服务合同等的商业活动所得。这一事实可能出乎大多数人的意料，但最近的研究数据显示，2010-2011年度慈善机构收入中前者(免费提供)所得的收入总额约为147亿，而通过商业模式赚取的收入总和达到214亿英镑。
　　不知以上两个数据的对比是否足以让传统的慈善机构对自己性质的描述产生改变，Peter Holbroom认为事实上很多志愿部门都已改头换面，具有了可行且成熟的商业模式，并为提供就业机会、促进经济增长做出了巨大的贡献。尽管人们的固有观念依旧认为这些志愿机构凭借着良好的意愿和捐赠者维持运行，但实际上其商业所得的收入已在若干年前超过赠予，成为了慈善机构的主要收入来源。　　

　　在其文章中列出了如下调查数据，足以显示出慈善机构对社会企业和以解决社会问题为目的的营利活动持乐观态度：

　　•当被问及他们听到“社会企业”作何反应时，52%听到后觉得“兴奋”，29%表示“有兴趣，想了解更多”，只有7%“感到紧张”;

　　•绝大多数(92%)表示他们希望在未来三年中通过以公益为目的的商业活动和政府采购服务增加收入;

　　•74%的回复者认为目前还没有足够的支持帮助慈善机构从完全志愿转型到赚取营利收入;

　　•三分之二(63%)的调查者希望得到更多政府支持。

　　Peter Holbrook提到，英国已有一些慈善机构先行做出了改变，譬如伦敦少年基金。这是由一家惨淡经营、完全依赖于捐赠的慈善机构转变为积极进取、可持续发展的社会企业，并在去年年底举办的全国商业大奖中得到认可。2005年，为了维持机构生存，新晋升为CEO的琼•奥沙利文决定将这家始于1903年的百年慈善机构转变为社会企业，但希望在转型过程中确保机构的坚定、良好的精神风貌。机构的管理层和每一个员工都参与到了这一漫长的转型过程中，并共同创造出了新的管理结构和企业文化。至2009年，伦敦少年基金已在伦敦威斯敏斯特区已有9家托儿所，并在此基础上继续拓展业务，在其他区域开设分所，扩大活动范围，复制成功模式。

　　此外，“一些更大型的慈善机构也已建立了他们的营利工具，并将利润用于再投资到机构的主营业务中。Age UK 在这方面已取得了一定进展(2011年Age Concern Enterprise 2100万英镑用于再投资 )，而其他知名的慈善组织才刚刚起步。比如Auto22同样是一家社会企业，是英国慈善组织Catch 22的分支机构，主营汽车售后服务和维修业务，并帮助初出茅庐的年轻人在专业的工作环境中获得实际工作经验。这些都是鼓舞人心的例子，但真要将建立社会企业变为现实，确是一个艰巨的任务，也绝非一蹴而就。成为一家社会企业是一个战略性的决定，且并不是用于每一个慈善组织”。

　　上述调查中还揭示了阻碍慈善组织转型为社会企业的两大壁垒，即：缺乏商业技能和经验(49%)，以及缺少获得投资/贷款的渠道(45%)。不出意料的是，五分之一的受访者对受托方持怀疑态度18%。作为慈善组织，受托人有相关的法律义务将机构风险降到最低，但若过渡到社会企业，他们就需要承担金融风险。这一过渡表明整个组织都要采取更具有“社会企业家精神”的企业文化和心态 他可以授权一个员工团队，将员工的商业创意和技能发挥更好更大的作用(或意味着注入新的人才和技能)但这同时也能为机构带来更多自由，在设计服务和实施过程中释放出更多创意。

Peter Holbrook认为，“面对英国公共财政支出的削减、捐赠力度降低、传统资金链不断枯竭等多重严酷现实，慈善机构或许并不想听到“转型为社会企业并非一蹴而就”这样的说法，但令人鼓舞的是调查对未来抱有积极态度，并且像英国社会企业联盟、英格兰志愿组织理事会(NCVO)这样的机构将做更多工作，为要走在这条看似漫长而曲折的道路上的慈善组织导航，提供更多支持和帮助”。如果机构选择以更具创业性的开放姿态来应对生存和目前的资金困境，它们就有可能变得比以往更加可持续，并带来更大的影响和改变。